疫情过后，我国SaaS行业进入红利期，但组织难度也在不断提升。和产品为王的To C思维不同，To B是木桶思维，产品、销售、组织一个不能少，因此To B企业要比To C更早关注组织能力建设。

近日，腾讯SaaS加速器二期毕业封培在三亚开启，腾讯咨询副总经理李晓红开讲《创业公司组织能力建设》课程，边讲课边帮助企业诊断自己企业的组织能力，并提出提升方案。这也是腾讯SaaS加速器为学员企业提供的资源服务之一，通过开放生态资源，助力学员关注长期价值，实现基业长青。

腾讯咨询副总经理 李晓红

以下内容为本期企业组织能力课程的精华版。

企业持续成功的方程式

李晓红认为，企业持续成功 = 战略 × 组织能力。

其中，战略，就是围绕行业趋势和客户价值去做选择，持续寻找高成长、高获利的空间。业务难做，往往是因为战略没选对、客户价值不明显，导致组织能力提升特别难。

组织能力，则是支持战略落地时你的团队“行不行”。组织能力和投资一样，都有复利，但是需要日行一里，相信和坚持很难。

组织能力真的如此重要吗？在学员的几个疑问中，李晓红为大家进行了更深入讲解和互动。

关键点1：在创业哪个时刻，你真正意识到组织能力很重要？

SaaS企业通常以产品、销售为核心驱动增长。从创始人到高管团队，很容易忽略组织能力。但是生产关系决定生产力，如果战略决策都是短期的，会把团队拉崩了，很难持续。往往要到一些关键时刻，创始人才会意识到组织能力对于持续发展的重要性。

对于李晓红提出的这个问题，“在创业的哪个时刻，我真正意识到组织能力很重要？”

小熊U租创始人兼CEO胡祚雄认为，当战略目标无法实现，或者公司出现重大事故时，会特别意识到组织能力的重要性。很多企业会选择招聘有能力的人来解决问题，但最终会发现，其实本质上是“土壤”的问题，是组织能力没有跟上。

微吼创始人兼CEO林彦廷发现，尽管企业发展强调以客户需求为中心，但靠近业务的前侧员工，和后台支撑业务的产品、技术、运营部门，对“客户”的理解相差很大，各部门之间在工作中无法做到真正协同，是组织能力不足阻碍了企业的发展。

纵观整个行业，像腾讯与亚马逊这样的公司都是在创业过程中提升组织能力。李晓红说，亚马逊有一个理念叫“基于客户反向驱动创新”，就是因为有这种组织能力，从未做过to B和硬件的亚马逊，开创了AWS，做出了Kindle和Echo等硬件，持续地跑出N条增长曲线。

关键点2：SaaS创业公司发展，靠运气还是能力？

现场诊断，对标120家企业精准定位组织能力问题

现场，李晓红给大家提出了一个问题：“业界有不少人认为，腾讯能发展到今天，更多是靠“命好”，你同意这个观点吗？”

现场学员的答案各持一方。有学员同意，认为腾讯运气特别好，赶上了很多行业风口。也有学员提出，选对一次是运气，但每一次都能在关键节点做出好的产品，就一定和企业的组织能力相关。

对此，李晓红提出，创业关键要素之一是时机。但在时机之外，腾讯组织能力最大的特点就是进化。实现组织进化，要从诊断开始。腾讯组织变革的方法就是逐级诊断，逐级共识。李晓红认为，“组织变革就像跑马拉松，创始人到终点，中层在半路，员工刚听到发令枪。逐级诊断的意义就在于把各级人员跑马拉松的速度拉齐。”

现场，李晓红和腾讯咨询副总监王晶也为学员企业进行了组织能力诊断。腾讯咨询的组织能力诊断报告基于系统的方法论，能够通过产品化的方法，帮助企业实现广泛的员工调研，自动生成和120家泛互联网行业的对标报告，再加上现场专业顾问的解读，企业学员就可以精准定位自己的组织问题。

关键点3：组织能力的提升重点要抓什么？

坚持客户导向，紧抓高管团队

对自身的组织能力的薄弱环节有了更加清晰的认知后，学员企业更加关心如何提升：

To B服务过程之中，是以客户为中心，还是以产品为中心？

组织快速增长过程中，如何解决高管团队的更替与凝聚难题？

对此，李晓红基于行业数据调研，提示了to B组织能力提升的两个关键抓手：

第一，“客户导向”是最重要的组织能力。100%的公司都会说自己客户导向，但是只有0.01%的公司真正能做到，核心的差别就是有没有一套客户反向驱动的机制。SaaS企业需要解决的核心难题是产品标准化和项目定制化问题，在服务客户的过程中要把80%的共性问题产品化、组件化、模块化，这样才能避免掉入死亡陷阱。但是这并不影响企业本质上是要聚焦于客户，打造产品和组织，反向驱动内部的创新和变革。

第二是，组织能力提升最要抓的群体是创始人和高管团队。创始人进化驱动高管团队进化，从而实现组织进化。创始人最大的挑战是如何组建一支同心、同欲、同行的Top Team。同心，是指创始人与Top Team彼此欣赏、理解、信任，相互扶持协心同力；同欲，是指在使命、愿景、战略方向目标等思想上达成共识；同行，即为共同的方法论和语言，组织能力诊断框架就是共同语言之一。

之后，在腾讯咨询副总监王晶的引导下，学员在一起探讨了实战心得。典型观点包括：

集牛创始人孙涛：

“我们每周一的业务讨论会都欢迎销售同学来找茬。销售同学被客户骂完后，可以在这个会上骂回来，这个方法可以帮助运营、产品、服务和研发理解客户场景，也会让销售很爽，这样他们可以心平气和地服务客户。当然，这个方法能work，需要创始人能排除伪需求。”

医百科技创始人高剑飞：

“疫情期间我们遇到的艰难时刻是好的销售非常难留下来，也就是这个时候我开始下定决心培养人才，组建自己的培训学院。我们公司300人，有20人建设培训体系。实践证明，培训是我做过的风险最小，回报最大的一笔投入。”

最后，李晓红作出总结，创始人要打造一个比自己还牛的组织，才可能实现基业长青。基业长青公司，什么变，什么不变？不变的是恪守客户价值，变的是持续进化。基业长青公司往往起步于一个超越赚钱的目的，就是客户价值，但最终都会取得卓越的商业回报。

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